因此，得力在三年疫情期间，依然保持了每年20%的增长，营收超过400亿元。

徐斌2022年加入得力集团的时候，距离他第一次在公司担当CIO的角色，正好过去了十年。这十年间，他在不同公司见证了中国企业从信息化开始进行数字化探索的过程。所以对于他加盟并担任副总裁，IT部的同事们表示了极大的期待，尤其是对实现IT驱动业务这一终极目标上“摩拳擦掌”、“跃跃欲试”。

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但是，且慢欢呼。徐斌很冷静，他对同事说，IT驱动业务的前提，是懂得业务的关键逻辑，比如什么是库存周转？良品率、排产周期？所以徐斌认为，究竟什么是数字化，这种观念上的确立，不仅是得力的挑战，也是很多传统企业进行数字化所面临的第一大挑战。而徐斌的看法是，IT本身不等于数字化，数字化是“IT+业务”。

对于得力而言，要真正理清业务的逻辑并不容易。

经过40余年发展，得力旗下已拥有九大子品牌，其产品布局已从文具扩展至办公设备、数码打印、儿童益智、精品工具、智能办公、办公家具等多个领域，20000+SKU产品，涉及近千家成品供应商，千余家原料半成品供应商，与万余家经销商/服务商。

本期“思享数字化专栏”，虎嗅智库来到了浙江省东部的宁海县，深入走访了扎根在这里的文创科技产业引领者——得力集团，并与其副总裁徐斌展开了深度对话。

虎嗅智库拍摄

徐斌首先从得力集团的视角总结了企业对数字化转型的应有共识，从战略角度阐述了如何合理规划，避免盲目追赶“数字化”。同时，徐斌分享了近两年在“研产供存销服”六大模块的典型实践，并真诚的总结了其中曾掉过的坑。

徐斌拥有20年全球五百强及上市公司高管工作经历，擅长传统企业数字化转型、科技及互联网企业经营管理，多次获得新经济领军人物、全国数字化创新突出贡献人物等荣誉。计算机科学博士学位，也是海外高层次留学人才、省市级领军人才、西南财经大学客座教授。

以下为此次对话的精华内容：

2022年，是得力全面铺开的数字化元年

虎嗅智库：得力集团向数字化转型，整个过程分为几个阶段，每个阶段经历的关键转折是？

徐斌：得力的数字化历程还是比较早的。在我们内部我们把其分为三部分，分别是电算化、信息化、其次才是数字化，且都是有明确时间点的划分。

电算化是从2003年开始，我们很早以前就会重视这种软件支撑类的，从2003年开始，我们就开始上线财务、人资的一些系统。那么从之后到2021年的十多年，都是信息化的过程，当中就上了大家比较熟悉的，如SAP、 CRM、SRM等多个系统，把业务流程做固化，提高效率。

数字化是从去年开始，得力的数字化元年，是真正的参与到降本增效、增利提质这八个字上面。也就是说IT与业务进行结合，推动业务去发展，甚至是对企业可持续利润去产生价值，这才是数字化。相比外部的定义会更严苛。

针对研产供存销服这六大模块，我们重金投入了非常多的项目，例如营销端的全渠道数字化，在研发端引入了数字研发的概念，这包括IPD的咨询到PLM的实施，生产端上了一系列的智能设备，物流仓储体系则应用了智能算法。

虎嗅智库：和我了解的大多数不一样的是，得力将很多业务线以及关键环节直接全面铺开了，而不是挑一些弱势的部分作为试点先跑一下。得力这样选择背后的考虑是？

徐斌：没错，我也会担任很多地方数字化转型方面的评委。我看到绝大部分的数字化是“以始为终”，就是从开始往后看，我现在缺什么补什么，我认为这个可以叫数字化，也可以叫信息化，将缺失的地方/短板补起来，比方过去的数据不完整，或者数据分析能力不够，或者说流程不完整，系统之间有断层，或者是流程与业务之间有脱节，这都是在补短板。

我们是以终为始，以终为始的终是什么？

我们认为数字化转型的最终极目的是帮助企业实现可持续性增长利润，那么倒推回来干什么呢？就是刚才提到的降本增效、增利提质这八个字。

企业经营利润来自多方面，比方说我们的全球化战略、多产品线的布局。数字化对于我们只是一门技术，而非无所不能。数字化必须要去做宏观的设计，即“面”的规划。然后再看能力情况决定是百花齐放还是先干哪一个。得力在数字化这方面投入是比较坚决的，所以是百花齐放。

数字化总工程师外，还要做好两个角色

虎嗅智库：但是对于得力这样的体量，想要做到“百花齐放”。光是先梳理好各个业务线，就已经十分艰难了。

徐斌：压力很大、也经常失眠。因为像我现在的角色，一方面是必须对业务，几乎是所有的业务都要很熟；第二就是要对新技术很熟，包括业内最佳实践也要很熟，明白他们的结合逻辑，总之要了解东西非常多。

往往我需要跟业务去探讨、去发现一些我们业务上的挑战点或者是契机点，然后我们再看如何通过这一点的改善或者提升以产生我们想要的目的，这个过程确实是压力很大，你必须要不停的看。

虎嗅智库：后续推进中，您是如何顺利地说服企业做数字化投入这件事？

徐斌：我记得去年很多人问我大环境不好，企业是应该增加还是削减数字化投入？我说这就是一个伪命题，它不是个绝对值，如果投入产出比是正向的，投资越大越好，如果投入产出比是逆向的，肯定不投。对得力来讲，则是我们每一项投入能否量化出它的价值？

举个例子，中央仓在去年之前是做到了90%场景的自动化。但是最后一公里的集货是由人来做搬运和装卸，于是我们考虑用AGV。

然而投资需要600万左右，团队对于提报这笔预算很谨慎。我们通过严格的测算，上线后可以替代哪些流程？等于多少人工？最终，我们第一年就将成本回收回来了。

得力中央仓

需要强调的是，在集团内我有两个角色，一个是裁判，一个是投资人。

事实上我们每个产业都有IT负责人，例如刚才讲到的仓储物流就是由IT负责人韩老师负责钻研，是由他们来看业务是否是通的、IT技术是否是现实的，决策权交给他们。

我来做裁判，去评到底该不该投这个事情。那么关于第二点投资的事情，就是要为价值结果负责的，即最开始说好是600万的价值，到结尾的时候要确保600万价值的产出，就形成了一个管理闭环。

当然，我也会为整个过程产生的问题兜底，如果是技术上出了问题，东西是好东西，但是IT人没有发挥关键作用，我们会问责IT。如果是业务最开始调研不够，我们就找业务去。或者是当中业务复杂，变化多，而造成这个项目会有一些差异，我们会保持随时跟进，配合项目朝着预期目标进行。

投资就是问管理要效益、问技术要效益，问数据要效益

虎嗅智库：对于很多需要自建的规模型企业，总是说数字化是摸着石头过河，结合您过往经验，有哪些关键性思路可以分享？

徐斌：第一在做顶层规划时，要跟业务战略匹配，不能走到业务前头。比方说我们得力今年开始大力去做全球化战略，我不能前几年开始做数字化全球，是没有意义的，一定是秉承业务战略。

或者是疫情前在内部谈做供应链降本那不是主流，一定是提供武器让别人跑得更快。但是在疫情之后在市场上去扩大规模很难，所以这时候我们的战略就在内部了，供应链降本、问内部要效益，这就是要看大环境定节奏。

第二个叫充分学习行业对标，看看别人踩过的坑。如果我们经过调研后发现没有哪个公司正儿八经算上是成功的，也不代表我们不能成功，我们去看看别人不成功在哪里。

得力在“研产供存销服”踩过的坑

虎嗅智库：那有没有遇到过即使充分调研，也预知到潜在风险，但实际过程中还是遇到了新的问题？

徐斌：有一个例子是关于研发数据系统，我们希望把整个研发过程数字化，提高研发效率和新品质量。

两年前，我们都默认研发数据系统是个标准化系统。其次我们出去学的时候，总是听人家成功的经验偏多，于是就信心满满带回来了，但上线过程中还是遇到了不小的挑战。

挑战来自于两点，一方面是历史数据的整理，源头数据错误和数据资产积累弱；另一方面是流程缺乏统一管理，整理起来挑战非常大。难度超出我们的预期，但这两点都是做项目的前置条件，必须得做好。

面对这些挑战，在项目中期我们集中精力进行历史数据整理和重新规范，业务和IT协同进行大量的沟通和合作，一条条的梳理，最终达成了系统的上线条件。

今年我们要继续做好系统固化和推广的工作，打通上下游，进一步固化IPD研发端到端管理。

虎嗅智库：经手过的哪项业务，挑战性最高？

徐斌：B2B电商业务，是我目前手上业务数字化里面最兼具创新性与挑战性的。

不同于传统电子商务，我们的集什商城是为中国政企客户提供高效的数字化集采服务的平台，以“精、准、合、规”为原则，目前已经成为政府、央企、国企、事业单位和国内诸多企业物资集采的首选平台。我们整合了全球数万个知名品牌，拥有数百万的SKU，既有自有品、也有大量的外购品。

这对我们的订单交付能力有很大的挑战，具体来说涉及到以下几个方面。1、我们自有品的备货及配送能力；2、外购品的供应链能力；3、两者的合单能力；4、我们和甲方企业系统的对接能力。

我们做了一个订单中台，去实现履约全自动化，达成48小时交付。另外在仓储方面，我们利用SAP、WMS等一系列系统全面拉通服务商、供应商、物流、仓储等体系，通过实时监控体系驱动了采购链路的动态调整和优化，实现了全国7大区域仓和22个中转仓的动态调拨。

对内我们构建了大数据平台、AI分析平台和智能决策平台，并且我们还通过低代码平台提升了IT的研发效率，通过智能监控和预警平台提升了运营体系能力，对外通过开放SaaS平台加强对服务商和供应商的赋能。

同时我们通过呼叫中心、在线客服平台、工单系统等全方位服务客户。通过智能客服机器人、知识库等工具，提升回复效率，减少人力成本。客户满意率98%以上，问题解决及时率95%以上。

虎嗅智库：据您观察，文具产品生产的制造具有什么样的特点？实现智能制造最大的难题是什么？

徐斌：很多人不太了解，其实得力的生产制造属于离散型。但是与大部分离散不一样的地方在于它又是“小批量、多批次”，我们有2万多个SKU，每年有5000个新的SKU，这是一个巨大挑战。

第二就是工厂里面的供应商管理。我们除了拥有全球排名前列的文具业务外，还在做办公设备、数码打印、儿童益智、精品工具、智能办公、办公家具等，跨了好几个领域，它的挑战就是来自于是对大量供应商的管理，到厂内的物流管理。

我们现在在建的叫做供应链生态平台，通过大数据平台、智能物联、在线数据集成分析、动态检测调整等技术实现多平台协同，擘画智能生产发展路线，实现资源动态调度。

下一步我们会把它赋能给到我们的客户，例如经销商可以用我们去年刚推出的产品订货宝进行实时下单到工厂，这样和下游也是有相互透视关系，最终实现上下游产业的完整拉通。

得力旗下产品

虎嗅智库：应对多产业、多业态的高效供应链需求，得力在供应商管理方面，有哪些核心思路和动作？

徐斌：目前的规划有以下几个方面，一个就是我们做供应商这边的准入淘汰了，通过对SRM的升级，做供应商准入淘汰机制。

第二个就是对核心供应商进行分级分类，并从一开始有了交付标准的要求。同时，我们的供应链副总裁也在牵头去跟供应商进行框架性的谈判，保证年初我们什么要求，一年之内贯穿始终。

虎嗅智库：关于研发设计环节，得力这两年主要做了哪些探索？

徐斌：跟绝大部分做渠道的企业是一样的，我们货出了厂之后就不知道在外面究竟是什么样子。新品的研发成功率不完全由市场驱动，市场反馈闭环较慢。此外，由于无法知道我们的产品的流向、质量评价以及动销情况，使未来营销策略的针对性都有所欠缺。

为此我们在前年就开始策划做全渠道营销数字化，以及在去年开始研发一个售后智能分析系统，将所有平台的数据进行直连。这样就知道哪些货卖得比较好，哪些缺货，进而为下一次做营销管理及铺货提供一个明确的导向。

还有前面提到的端到端产品研发，集成研发数据管理和研发项目管理，基于IPD核心逻辑，从市场洞查、产品线规划等多维度不断优化流程，并固化到PLM系统。

虎嗅智库：得力在数字化人才队伍的建设和升级方面，都有哪些心得？

徐斌：其实每家企业都很大挑战，就是领头人跑得快，后面同学们还在原地。

我记得我来得力的时候，很多人特别是IT的人跟我讲，徐总我们认为IT是要驱动业务的，其实这种表述并不是正确的，你意识是对的，但你有没有能力？

我问了几个问题，就是能否说清楚库存周转、批清批结、齐套率、良品率、坪效、排产周期等管理指标？只懂IT的人是回答不上来的，只有业务有理解的人才能明白，因此很显然IT不等于数字化。这个概念是我在得力第一时间要把它拨开的，数字化其实是IT+业务。

它是引入流程的再造能力，加上IT技术固化的能力合在一起叫数字化，它一定是流程变革为优先，那么才有业务价值的体现，所以IT驱动业务前提就是你要去懂业务了，或者是业务参与到里面来形成一个真正数字化的团队。

所以我做的一件事就是在我们内部去区分我们的人，做人才的画像，匹配哪些人有潜力成为一个又懂IT又懂业务的，就类似于将来朝我这个人方向发展。

第二个动作就是把人全部下放到产业去。必须在一个垂直IT里深耕细作下去，所以各个IT总监都要有能力去跟我讲一定的业务，有能力去做行业对标，有能力做技术落地，最后为结果负责。

第三个其实就是对集团内部所有人员进行意识的引导，形成共识。例如用“问管理要效益、问技术要效益，问数据要效益。”这三句口号似的话语，易于大家理解。

对于未来的投资计划

虎嗅智库：目前有哪些项目是想做但还没开始做的？

徐斌：我想做个双中台，一个是业务中台，一个是数据中台，这两件事情目前还没有开始。

还在反复调研，应该会在今年部分启动。只是现有IT系统升级和补缺，还没有全部完成，人财物各个方面还没有准备好。

虎嗅智库：做双中台背后的思考是什么呢？

徐斌：因为我们分销、B2B、电商和海外四大业务渠道非常复杂，必须要有大的订单中台来进行处理我们多样化的前端。

数据中台则是服务两个目的了。第一个就是我们希望通过数据去发现问题，发现问题来指导我们的一些管理能力的提升。举个例子，我们在工厂里面希望看到批清批结的状态、良品率等，通过数据来发现问题。第二个我们是希望通过数据来支撑我们做一个科学战略规划，从经验式变成数据式的。

虎嗅智库：您比较看好哪些新技术？以及其具体的应用场景是？

徐斌：最近在研究AIGC，已经把它写进了很多人的重点工作任务里。我认为对于得力来说应该有很大的应用场景，对于我们品牌、客服、IT运维效率提升方面都有帮助。此外还有RPA，可以减少财务和客服方面的人工。

虎嗅智库：今年得力的数字化重点是什么，想要实现哪些目标？

徐斌：按照研产供存销来讲，研发方面是新品研发成功率的提升，工厂方面提高库存周转的能力，以及供应商的交付时效，另外是仓储物流路径优化，传统业务实现动销为导向，B2B则是以用户交付率为导向。

以上面几大结果为导向来做数字化，知道目标在哪里，才能不跑偏。

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